INNOWACJE
„Wszyscy pracodawcy mogą odnieść wymierne korzyści, gdy ich pracownicy zaangażują się
w znajdowanie usprawnień w swej pracy. W większości wypadków ma to obopólne korzyści: pracodawca oszczędza, a pracownik korzysta ze swego usprawnienia. Zgłoszone i wdrożone przez niego rozwiązanie jest zazwyczaj szybko i z mniejszym oporem implementowane.
Dlaczego więc w wielu przedsiębiorstwach pojawia się problem ze stymulowaniem innowacyjności?
Bywa, że przyczyna tkwi w systemie, który - choć mówi o innowacyjności - nie wspiera jej w oczach pracownika. Podajemy kilka możliwych przykładowych przyczyn:
- W przeszłości nie słuchano i nie wdrażano pomysłów pracowników - tworzy to mit i przekonanie „tu i tak nikt nie liczy się z moim zdaniem”.
- Usprawnienia oznaczały często więcej pracy operacyjnej dla osób, których dotyczyły - tworzy to mit i przekonanie „nie zgłaszajmy, bo będziemy mieli gorzej”.
- Od pracowników oczekuje się wysokiej efektywności/ wydajności, ale nie premiuje się ich za innowacyjność - tworzy to mit „nie mamy na to czasu”/ „za to nam nie płacą”.
- Nie ma forum wymiany wiedzy i stymulowania do innowacyjności w zespole i między zespołami zadaniowymi (grupy robocze) - tworzy to mit - „inni nie robią, to co ja się będę wychylał”.
Firma, która chce zmienić takie ograniczające przekonania napotyka zazwyczaj na wyzwanie:
- Gdy zaczyna stwarzać warunki do innowacyjności - niewiele osób z tego korzysta.
- Zgłaszane pomysły bywają słabej jakości.
O czym to świadczy?
Że opór systemu był na tyle duży, iż ludzie potrzebują czasu, by zaufać i zmienić swoje myślenie.
Co może pomóc?
- Konkursy.
- Zgodna z filozofią Kaizen metoda małych kroków - zaczynanie od bieżących usprawnień o małej wartości.
- Popularyzacja idei innowacyjności w Firmie za pomocą wszelkich możliwych kanałów przekazu, a w szczególności pomysłów udanych wraz z wypowiedziami ich autorów.
- Wprowadzenie idei usprawnień do SOOP - jako celów rozwojowych albo położenie większego nacisku na kompetencje z tym związane (np. jednym z celów rozwojowych może być wdrożenie w ciągu roku jednego usprawnienia zaakceptowanego przez odpowiednią osobę).
- Nacisk na wdrożenie a nie samo zgłaszanie - odpowiedzialność i sukces mierzy się po wdrożeniu (zmniejszy to ilość pomysłów, które są wydumane i wysokobudżetowe).
- Patronat nad inicjatywami np. w Dziale Rozwoju, który docelowo dzierżyłby portfel wdrażanych właśnie usprawnień (zapobiegnie to dublowaniu aktywności) i powoływanie zespołów roboczych mających na celu poszukiwanie usprawnień. Ich praca mogłaby przebiegać w oparciu o metody 6 SIGMA.
Podsumowując:
Warto więc postawić sobie pytanie: co możemy zrobić, by stać się środowiskiem jeszcze bardziej sprzyjającym innowacjom?
Na ile nasz system utrwala przekonania ograniczające pracowników, a na ile wspiera przekonania promujące innowacyjność?
Nasza propozycja warsztatu nawiązuje właśnie do powyższych założeń. Jednak sam warsztat nie zmieni przekonań uczestników o ile bezpośrednio po nim nie nastąpią fakty, które przeczą powyższym przekonaniom. Dlatego sam warsztat powinien:
Stwarzać przestrzeń do innowacyjności (dostarczyć metodologii i praktycznych tematów).
Pokazać, jakie rezultaty można osiągnąć dzięki pracy zespołowej przebiegającej wg uporządkowanej metody.
Opierać się o przykłady branżowe”. - Danuta Dunajska, Trener ODITK, Kierownik projektów doradczych i konsultant
PRZEBIEG SZKOLENIA:
Bardzo ważne jest, by spotkanie miało patronat najwyższej kadry zarządzającej - byłoby idealnie, gdyby ktoś z tych osób zaczął/ zakończył/ wręczył nagrody podczas spotkania.
Patronat ten może być także pisemny (w formie zaproszenia na szkolenie wysłanego ze skrzynki mailowej któregoś z członków Zarządu). Jednak konieczne jest, by rezultatem warsztatu był konkurs, który będzie miał aktywny patronat Zarządu – poprzez osobiste wręczenie nagród oraz komunikaty o wadze/ randze wydarzenia płynące bezpośrednio do osób wysoko w strukturze.
1. ROZGRZEWKA.
- Innowacje – usprawnienia – po co nam w organizacji? Granice efektywności, czyli jakie korzyści dla pracowników przynoszą innowacje oddolne (nawiązanie do japońskiej filozofii zarządzania).
- Warunki brzegowe innowacji oddolnej – wspólny problem; zespołowy charakter pracy; metodyka, która wymusza dostrzeganie nowych perspektyw.
2. DIAGNOZA PRZEKONAŃ OGRANICZAJĄCYCH. PRACA Z POSTAWAMI.
Eksperymenty z punktu 1 staną się metaforą do tematu innowacyjności:
W jakim środowisku stajemy się innowacyjni?
Jak możemy to środowisko stworzyć w Firmie?
Zachęcimy uczestników do wskazania pomysłów systemowych – jak możemy współtworzyć w firmie środowisko do innowacji, które następnie przekażemy Klientowi.
3. CASE STUDY.
(dostarczone przez Klienta i wzorowane na sytuacjach zbieżnych z rzeczywistymi) – zespoły otrzymują case study nad którym będą pracować. Jest bardzo ważne, by problem był wzorowany na rzeczywistym – tylko w ten sposób pokażemy, jak efektywna jest współpraca w zespołach przy poszukiwaniu usprawnień i jak działa efekt synergii).
- Na początku tej części warsztatu trener wprowadzi i omówi wybrane narzędzia diagnozy i rozwiązywania problemów oraz ich praktyczne zastosowania. Metody rozwiązywania problemów zostaną ustalone z klientem (mogą to być diagram Ischikawy, kwiat lotosu, meta plan, 6W) albo inne - zaczerpnięte z metod 6SIGMA.
(Przeprowadzenie grupy przez cały proces: od fazy definiowania problemu poprzez rozwiązywanie do fazy podejmowania decyzji o wyborze optymalnego w danych warunkach brzegowych rozwiązania i nadawania biegu wdrożeniu).
- Małe grupy pracują zaprezentowanymi wcześniej metodami rozwiązywania problemów.
Po wprowadzeniu metod praca nad case study powinna mieć charakter dwuetapowy:
a. Najpierw kilka małych grup opracowuje równolegle swoje pomysły (od fazy definiowania problemu do znalezienia jego rozwiązania włącznie. Przez opracowanie rozwiązania rozumiemy propozycję wdrożenia).
b. Następnie pomysły grup są przedstawiane na forum i konsolidowane – grupa wypracowuje na ich podstawie jedną wspólną wersję.
Pomysły grupy biorą udział w konkursie na najciekawszy pomysł, który zostanie oceniony przez jury.
Ponieważ grup będzie dużo a realizacja projektu szkoleniowego będzie rozłożona w czasie, rozstrzygnięcie konkursu nastąpi z odroczeniem.
Nagrody powinny mieć charakter symboliczny i być raczej przepustką do innej aktywności niż mieć walor finansowy.
4. W PODSUMOWANIU.
Warunki sprzyjające innowacji:
Zespołowy charakter pracy – jak możemy w praktyce organizować grupy robocze. Kto kogo zaprasza? Jakie są kryteria naboru? Kto organizuje zespół a kto mu patronuje? Gdzie przebiegają spotkania? Jaki status powinny mieć zespoły?
Metoda pracy – jakie metody preferujemy? Jak z fazy definiowania problemu przejść do fazy generowania niestandardowych rozwiązań? Jak będziemy sobie radzić z myśleniem „ale to się nie da” ? Jak będziemy urealniać pomysły?
Jak będziemy promować swoje pomysły szukając dla nich patrona?
Powrót do wypracowanych wcześniej kartek „Jak możemy stworzyć środowisko sprzyjające innowacjom?” – dopracowanie prezentacji w oparciu o refleksje z całego warsztatu.
Zobacz też naszą ofertę
szkoleń dla trenerów, a także szeroką ofertę doradczą:
system motywacyjny i SOOP.
strona do druku 
wyślij znajomym